فعالیت های دپارتمان مشاوره عبارت اند از:
1- طراحی ساختار بازاریابی و فروش برای موسسات، شرکت ها و سازمان ها گام نخست تا پله آخر.
2- ارزیابی و انتخاب متقاضیان در حوزه بازاریابی.
3- مشاوره دوباره چگونگی افزایش فروش
4- مشاوره در خصوص انتخاب برند.Branding  
5- مشاوره در حوزه های Promotion شامل: تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش، بازاریابی به روش حرفه ای.
6- قیمت گذاری، چرخه عمر محصول، نحوه توزیع، ارائه محصول جدید به بازار.

برنامه تبلیغاتی یکپارچه (کمپین)

در مدیریت تبلیغات، مجموعه عملیات برنامه ریزی شده برای تبلیغ کردن یک موسسه یا کالاهای آن را برنامه تبلیغاتی یا کمپین تبلیغاتی (Advertising campaign)  می گویند.

برنامه تبلیغاتی توسط یک دفتر تبلیغاتی یا یک شخص یا گروه که وظایف دفتر تبلیغاتی را انجام می دهد تدوین و اجرا می شود و در واقع، سازمان بندی داخلی دفتر تبلیغاتی برای اجرای برنامه تبلیغاتی است.کمپین‌های تبلیغاتی بصورت ماهانه، فصلی، سالیانه و یا مقطعی توسط تبلیغاتچی‌ها، مدیران تبلیغات و یا شرکتها و آژانسهای تبلیغاتی اجرا می‌گردد.

در اجرای یک کمپین تبلیغاتی کلیه پیامها با یک مسیر خاص شروع می‌شوند و با ابزاری متفاوت روایت همان مطلب هستند و تا انتهای کمپین تنها بر روی همان شعار اولیه تاکید دارند.در الگوی سیستمی مدیریت تبلیغات، برنامه تبلیغاتی، عنصر نیست، بلکه خروجی عنصر دفتر تبلیغاتی است. مثلا یک دفتر تبلیغاتی فرضی، که دارای سازمان داخلی متشکل از شش مدیریت است، یک ورودی شرح وظایف تبلیغات و یک خروجی برنامه تبلیغاتی دارد.

هر برنامه تبلیغاتی بسته به اوضاع و نوع بازار و مخاطبان تبلیغات ممکن است به روش مخصوص به خود انجام شود. اما به طور کلی، براساس الگو سازی سیستمی و تعریف دفتر تبلیغاتی، در همه برنامه تبلیغاتیها مراحل کم وبیش مشابهی طی می شوند که عبارتند از :

1 . ارزیابی “بازار” که در آن مشخص می شود بازار یا مشتریان کالای عرضه شدنی چه خصوصیاتی دارد، عکس العمل رقبای تبلیغاتی با مشاهده و آگاهی از برنامه تبلیغاتی چگونه پیش بینی می شود،“سهم از بازار” فعلی آگهی دهنده چقدر است و چه عواملی را می توان به عنوان عوامل بزرگ و کوچک فهرست کرد که در تعیین استراتژی ارزیابی بازار کاربرد داشته باشد، نیز ممکن است از آمارهای موسسات پژهشی تبلیغات استفاده شود.

در خصوص ارزیابی تبلیغات باید گفت:" در مراحل مختلف برنامه تبلیغاتی، ارزیابی میزان اثربخشی در برقراری ارتباط با مخاطبان برای ارتقای میزان اثربخشی تبلیغات بر مخاطبان، پیشگیری از بروز زیان‌های احتمالی در مراحل مختلف اجرا و بهره‌گیری بهتر از فرصت‌های بازاریابی باید انجام گیرد".

2 . تعیین “هدفهای تبلیغات” که در آن وظایف هر یک از قسمتهای “دفتر تبلیغاتی” طرح ریزی می شود ، مثلا “سهم از بازار” مطلوب و مورد درخواست آگهی دهنده چقدر است ؟

2 . محاسبات و تعیین “بودجه تبلیغات” که در آن، با توجه به مراحل قبلی تعیین می گردد که چه بودجه ای برای تبلیغات ، بازدهی بیشینه ایجاد می کند ،مثلا مراجعه به درب منزل مشتریان ، تقریبا به بودجه ای نیاز ندارد ، اما تبلیغات در تلویزیون بسیار گران است.

4 . طرح ریزی “گروه خلاقیت” که شامل تدوین برنامه برای کار گروه خلاقیت است، مهمترین اشتباهها در این مرحله انجام می شود و اشتباه در این مرحله ممکن است منجر به بدهکار شدن و ورشکست شدن گردد.

5” . طرح ریزی رسانه ها” یا انتخاب رسانه. در این مرحله به دقت مشخص می شود که با توجه به داده های چهار مرحله قبل، از چه رسانه هایی و چه مقدار “فضا” و “زمان”، و چند نوبت تکرار باید استفاده شود.

۶ . طرح ریزی گروه “طراحی نسخه” در این مرحله، شرح وظایف و برنامه کار طراحان هنری نسخه تعیین می گردد.

7 . آزمایش و باز بینی پیش از انتشار نسخه. در این مرحله از شیوه های مختلف “نظرسنجی” استفاده می شود. تا مشخص گردد که آیا از نسخه ها استقبال خواهد شد؟ و استقبال چگونه خواهد بود ؟ همچنین در این مرحله ، ممکن است برخی از امور به مراحل قبلی بازگردانده و از نو اجرا شوند .

8 . طرح ریزی برای “گروه تولید” در این مرحله، نسخه ها و دستورالعلها، به گروه تولید داده می شود تا متون چاپ، برنامه های رادیویی و تلویزیونی، آگهی های خیابانی، آگهی های پستی و غیره تولید یا به اجرا گذاشته شوند.ممکن است امور اجرایی ای مرحله خارج از موسسه انجام شود که احتمالا هیچ تخصصی در تبلیغات ندارند .

9 . پس از اجرای مراحل قبلی ، کار به پایان نمی رسد و بسته به نوع قرارداد برای برنامه تبلیغاتی ممکن است اموری همچون نظارت ،تصحیح خطاها ، گسترش دادن برنامه تبلیغاتی مقابله با برنامه تبلیغاتی رقبای تازه ، و غیره انجام شود ، نگاه کنید به پژوهش تبلیغات .

نکته: در کلیه مراحل برنامه تبلیغاتی یک گروه به نام گروه هماهنگی ، امور مربوط به مدیریت کلی و هماهنگ سازی گروههای مختلف را به عهده دارد . همچنین ، گروه یا شخصی ، امور پاسخگویی به ارباب رجوع را به عهده دارد که ممکن است در کار گروههای دیگر نیز تاثیر داشته باشد. پیام تبلیغ در کمپین تبلیغاتی وجه مشترک و ابزار تبلیغاتی متغییر است.

بدون شک تبلیغات فراگیرترین بخش آمیخته ترویج است. که می تواند نیروی قوی برای تغییر باشد. اهداف شفاف و روشن و برنامه ریزی دقیق کلیدهای موفقیت یک تبلیغ می باشند. تبلیغات یک ابزار مهم پیشبرد فروش است .تبلیغات پیامی است شامل همه فعالیت های مربوط به معرفی غیر شخصی، کلامی یا تصویری (یا هر دو)،که توسط فرد یا سازمانی از آن حمایت شده و در ارتباط با یک کالا، خدمات یا ایده می باشد. این پیام که تبلیغ نامیده می شود از طریق یک یا چند رسانه در مقابل پرداخت پول منبع مشخصی ترویج می شود.

تبلیغ تلاشی است جهت بر قراری یک ارتباط متقاعد کننده برای تغییر یا ثبات نگرش قبلی افراد که بیانگر رفتار آینده آنها است.

کاربرد تبلیغات از آن جهت است که بتواند اطلاعات بازرگانی را به مشتریان موجود یا بالقوه منتقل کند. یک  تبلیغ معمولاً اطلاعاتی در مورد شرکت تبلیغاتی، ویژگی های کالا، شعبی که کالا را توزیع می کنند و غیره مهیا می کند تبلیغات امری حیاتی و اجتناب ناپذیر برای فروشنده و خریدار است در عصر مدرن که با انفجار تولید کالا و تولید کنندگان مواجه هستیم بی شک صاحبان کالا نمی توانند گمان فروش آنها را داشته باشند.

انجمن بازاریابی آمریکا تبلیغات را چنین تعریف کرده است:

هر گونه ارائه معرفی غیر شخصی و ترویج ایده ها، کالاها یا خدمات در مقابل پرداخت پول که یک فرد یا موسسه مشخصی آن را انجام می دهد.

این تعریف دارای 4 بخش است که می توان هر یک را جداگانه توضیح داد:

1) ارائه غیرشخصی پیام: در تبلیغ هیچ نوع ارتباطی رو در رو  -to- face) (face

   با مشتریان برقرار نمی شود بلکه تبلیغ شکلی از ارائه محصولات و ترویج ایده هاست که کامل کننده فروش فردی است. تبلیغ وظایف تیم فروش را از طریق آگاه سازی مشتریان بالقوه ساده می کند .

2) هدف تبلیغ ترویج ایده درباره محصولات و خدمات شرکت است. هدف از تبلیغ افزایش فروش محصولات و خدمات شرکت یا واحدسازمانی است.

3) معرفی وارائه در مقابل پرداخت پول است. تبلیغات در روزنامه ها، مجلات، تلویزیون، رادیو یا پرده سینما ظاهر می شود به این خاطر که مبلغ فضا یا زمانی را برای اطلاعات به مشتریان هدف خریده است.

4) تبلیغات توسط فرد یا سازمانی مشخصی ارائه می شود عامه مردم از منبع تبلیغ مطلع می شوند.

برای تولید یک طرح تبلیغاتی 5 تصمیم مهم باید گرفته شود:

رسالت (هدف گذاری)، پول (تعیین بودجه) ، پیام ، رسانه و ارزیابی ( ارزیابی تاثیرگذاری تبلیغات)

1- رسالت (هدف گذاری)

رسالت (هدف گذاری) نوعی ارتباط خاص، برای مخاطب هدف خاص و در طول مدت زمان معینی است. رسالت تبلیغ از لحاظ هدف اولیه اش می تواند به سه دسته تقسیم شود:

اطلاع دهد ، متقاعد کند یا یادآوری کند.

اهداف تبلیغات

الف)تبلیغات اطلاع دهنده:

1- آگاه کردن بازار از کالای جدید

2- پیشنهاد استفاده های جدید یک کالا

3- مطلع کردن بازار از تغییر قیمت ها

4- تشریح عملکرد کالا

5- توصیف خدمات موجود

6- تصحیح برداشت های غلط

7- کاهش نگرانی های مصرف کنندگان

8- ایجاد تصویر شرکت در ذهن مصرف کننده

ب)تبلیغات متقاعد کننده:

1- ایجاد تفوق یک مارک خاص

2- ترغیب برای خرید از مارک خودتان

3- تغییر نگرش مشتریان نسبت به خصوصیات کالا

4- متقاعد کردن  مشتری برای خرید

پ)تبلیغات یادآوری کننده:

1- یادآوری به مصرف کننده نسبت به احساس نیاز او به کالا در آینده نزدیک

2- یاد آوری مکان خرید کالا به مصرف کننده

3- حضور در ذهن مشتری در دوران کاهش فروش

4- حفظ آگاهی مشتری نسبت به کالا در سطح بالا

- پول (بودجه بندی تبلیغات)

بعد از تعیین اهداف تبلیغات ، شرکت بودجه تبلیغات برای هر کالا را مشخص می کند.

چهار روش کلی برای تعیین بودجه تبلیغات وجود دارد:

الف) روش درحد استطاعت

 ب) روش درصدی از فروش

 پ) روش برابری با رقبا

 ت) روش هدف و انجام کار

الف) روش در حد استطاعت:

 که برخی از شرکت ها، از جمله شرکتهای کوچک از این روش استفاده کرده و بودجه ترویج را در حد توانایی مالی خود تعیین می کند و منطق چنین شرکتهایی این است که نمی توانند بیش از آنچه دارند خرج کنند. این شرکتها مجموع در آمدشان را محاسبه، هزینه های اجرایی و سرمایه را کم کرده و بخش باقیمانده را به تبلیغات اختصاص می دهند. متاسفانه این روش بودجه بندی کاملاً آثار ترویجی پیشبرد فروش را نادیده می گیرد.

این روش ، تبلیغات را در رده های آخر قرار می دهد، هر چند تبلیغات برای موفقیت شرکت امری حیاتی باشد به این امر منجر به یک بودجه بندی سالانه تردید آمیز می شود که برنامه ریزی بلند مدت بازار را با مشکل مواجه می کند. هرچند روش در حد استطاعت می تواند هزینه بیشتر برای تبلیغات به ارمغان بیاورد ولی اغلب منجر به هزینه کمتر می شود.

ب) روش درصدی از فروش:

در این روش شرکت ها بودجه ترویجشان را بر اساس درصد مشخصی از فروش کنونی یا فروش آتی شان یا درصدی از قیمت واحد فروش تعیین می کنند که مزایایی دارد.این روش در عین سادگی باعث کمک به مدیریت برای تفکر درباره رابطه مخارج ترویج، قیمت فروش و سود هر واحد     می شود.

با وجود این مزیت این روش به سختی قابل توجیه است. این روش به اشتباه فروش را علت ترویج و نه معلول آن می داند. در واقع اگر چه مطالعات ، یک رابطه مثبت بین مخارج ترویج و قدرت مارک یافته اند اما این رابطه اغلب معلول و علت است نه علت و معلول.

مارک های قوی تر با فروش بالاتر بیشترین بودجه تبلیغاتی را دارا می باشند. بنابراین این روش  به جای فرصت یابی میزان موجودی شرکت را در نظر می گیرد و این روش ممکن است مانع از هزینه بیشتر برای کاهش افت فروش شود از آنجا که بودجه شرکت بر مبنای میزان فروش، سال به سال تغییر می کند برنامه ریزی بلند مدت مشکل میشود. نکته آخر اینکه این روش هیچ پایه و اساس مشخصی برای تعیین درصد اختصاصی تبلیغات ندارد، مگر آنچه در گذشته انجام شده یا آنچه دیگر رقبا انجام می دهند.

پ )روش برابری با رقبا:

 در این روش بودجه ترویج بر اساس هماهنگی با مخارج رقبا تعیین می شود این شرکت ها تبلیغات رقبا یا مخارج ترویجی صنعت تبلیغات را بر اساس انتشارات آنها با شرکتهای تجاری تحت نظر دارند و سپس بودجه شان را براساس میانگین این صنعت تعیین می کنند.

دو دیدگاه از این روش حمایت می کند. دیدگاه اول معتقد است بودجه رقبا نمایانگر عقل جمعی این صنعت می باشد. دیدگاه دوم می گوید هزینه کردن به اندازه آنچه رقبا هزینه می کنند از جنگ ترویجی جلوگیری می کند متاسفانه هیچ یک از این دیدگاه ها اعتبار ندارند؛ هیچ تضمینی وجود ندارد که رقبای دیگر نظر بهتری در مورد میزان مخارج ترویجی شرکت شما داشته باشند مگر خود شما. شرکت ها تفاوت زیادی با هم دارند و هر یک نیازهای ترویجی خاص خودشان را دارا می باشند. درپایان اینکه هیچ مدرکی دال بر بودجه بندی بر اساس برابری با رقبا برای جلوگیری از جنگ های ترویجی وجود ندارد.

ت) روش هدف و انجام کار:

 معقولترین روش بودجه بندی روش هدف و انجام کار است که در آن، شرکت بودجه ترویجی اش را بر اساس هدفی که از ترویج دنبال می کند تعیین می کند.

این روش بودجه بندی شامل جزئیات ذیل می باشد:

1-   تعریف اهداف ترویجی خاص

2-   تعیین تکالیف مورد نیاز برای رسیدن به این اهداف

3- تعیین هزینه انجام این تکالیف. مجموع این هزینه ها بودجه ترویجی پیشنهادی خواهد بود. مزیت روش هدف و انجام کار این است که باعث آشکار شدن فرضیه های مدیریت، در مورد رابطه بین هزینه های انجام شده و نتایج ترویجی مورد انتظار می شود.

با وجود مزیت مذکور این روش دشوارترین متد بودجه بندی است برای مثال شرکت سونی قصد دارد در مدت 6 ماه، آگاهی 95% از مشتریان هدفش را در مورد آخرین مدل دوربین فیلمبرداری اش بالا برد . حال، این شرکت بایستی چه پیام تبلیغی و کدام رسانه را برای رسیدن به این هدف در نظر بگیرد؟ دیگر اینکه هزینه این پیام ها و رسانه هدف تا چه میزان است؟

هر چند پاسخ به چنین سوالاتی آسان به نظر نمی رسد، ولیکن مدیریت سونی باید توانایی پاسخگویی به آنها را داشته باشد.

ساخت تبلیغات مؤثر با تعیین اهداف آن آغاز می شود. آیا تبلیغات بایستی تصویری ذهنی از شرکت یا کالا را بفروشد؟ آیا انتظار از تبلیغ کشاندن خواننده به نقطه خرید است یا این که صرفاً ارائه ایده ای برای ملاحظه خواننده مد نظر است؟ کالا برای چه مخاطبی است؟

پاسخ به این پرسش ها قبل از طراحی تبلیغ گام نخست در ساخت یک تبلیغ تأثیر گذار است. هدف شما هرچه می خواهد باشد، موفقیت هر تبلیغ بستگی به توانایی آن به برقراری ارتباط با مخاطب دارد.

خوانندگان شما فرصت کافی ندارند بنابراین قبل از آن که تصمیم به خواندن تبلیغ یا رفتن به صفحه بعد را بگیرند تنها به آن یک نگاه گذرا خواهند انداخت.

خواننده را فوراً از آنچه می خواهید تبلیغ کنید و آنچه برای آنها به ارمغان آورده اید آگاه کنید. قواعدی که در ذیل خواهد آمد حاصل بیش از 50 سال مطالعه بر روی ناشرانی است که سالانه برای هزاران شرکت تبلیغاتی فعالیت می کنند.

از هر یک از این قواعد انتظاراتی می رود و تبلیغاتی که در نشان دادن ارزش مندی کالا یا خدمات به خواننده ضعیف عمل کنند محکوم به شکست خواهند بود، حتی اگر همه این دستورالعملها را به کار گیرند! این از آن جهت است که هر رسانه مخاطب خاص خود را دارد و تبلیغات تأثیر گذار در یک رسانه ضرورتاً به معنی تأثیر گذار در رسانه دیگر نخواهد بود. علاوه بر این اصول، عقل سلیم خود را به کار گیرید و هرگز از نیازها و علایق مخاطبان دور نشوید.

اصل 1: وارد ذهن خریدار شوید.

برای فهم خریدار وقت بگذارید؛ خریدار واقعاً چه می خواهد؟ چگونه آن را توصیف می کند؟ نیازهای واقعی او چیست؟ این موارد را می توانیم از طریق صحبت با خریدار، انجام تحقیق یا این که خودمان خریدار واقعی شویم به دست آوریم. فروشنده و خریدار مسائل را از دریچه های متفاوت می بینند. بنابراین باید مسائل را از دیدگاه خریدار دید.

اصل 2: پیروی از مدل AIDA  

AIDA  مخفف               جلب توجه Attention

                        ایجاد علاقه Interest

                        ایجاد تمایل Desire

                        اقدام و خرید Action

اصل 3: تیترهای مختلفی را امتحان کنید.

تحقیقات نشان می دهد افراد پنج برابر تیتر اصلی را نسبت به مطالب بدنه اصلی می خوانند. بنابراین تیترهای اصلی ارزش وقت گذاشتن را دارند.

تیتر باید منفعتی برای مخاطب داشته باشد. صریح باشد؛ کنجکاوی مخاطب را تحریک کند؛ تیتر می تواند از 12 کلمه با بیشتر تشکیل شود. هر چند باید متذکر شد 3-4 کلمه اول تیتر خیلی مهمتر هستند.

اصل 4: تیترهای مختلفی را امتحان کنید.

تحقیقات نشان می دهد افراد پنج برابر تیتر اصلی را نسبت به مطالب بدنه اصلی می خوانند. بنابراین تیترهای اصلی ارزش وقت گذاشتن را دارند.

اصل 5: دو سوم مردم به عکس فکر می کنند.

آیا باید از عکس، توضیح یا تصویر در تبلیغات استفاده کرد؟  

پاسخ این است که اگر فضا اجازه می دهد حتماً.

اولین دلیل برای آن این است که سمت راست مغز این تصاویر را پردازش می کند. عکس برای انسان ها بسیار با اهمیت است. تحقیقی که توسط بندلر و گریندر بنیانگذاران NLP (برنامه ریزی عصبی ذهن) انجام شده نشان می دهد دو سوم  مردم جهان، پیرامون خود را از طریق تصاویر درک می کنند. فکر کنید!

این یعنی دو سوم مردم به شما اعتقادی ندارند تا زمانی که شما چیزی را که تبلیغ می کنید ببینند، در مقایسه با آنچه شما صرفاً از طریق کلمات موجود در تبلیغتان به آنها می گویید.  

دلیل دومی که بایستی از تصاویر استفاده کنید این است که عکس توجه چشم خواننده را در حالی که صفحه را مرور می کند به خود جلب کند.

اصل 6: متن بدنه را طوری بنویسید که باعث فروش شود.

منظور از متن بدنه کلماتی است که در تبلیغ شماست (به استثنای تیترها). همیشه به خاطر داشته باشیم که تبلیغ فروشندگی چاپی است، بنابراین:

- با یک جمله وسوسه انگیز شروع کرده که خواننده را مجذوب آن کنید. - وقت زیادی روی پاراگراف اول صرف کنید. اگر شما بتوانید خواننده را فراتر از پاراگراف اول  بکشایند به نتایج بهتری دست پیدا خواهید کرد.  تحقیقات نشان می دهد تنها 10% افراد، فراتر از پاراگراف اول را می خوانند.

آگهی نویسان تبلیغ می دانند که کلمات خاصی وجود دارد که تأثیرات معجزه آسایی بر مخاطب می گذارد. اگر شما این کلمات را در تیترها و پاراگراف های آغازین به کارگیرید حتماً نتایج بهتری دریافت خواهید کرد.

اصل 7: مشوق های متفاوتی را امتحان کنید.

مشوق های بازاریابی شکلهای مختلفی می توانند به خود بگیرند.

برای مثال: یکی بخر، دو تا ببر! اطلاعات مفید بیشتر، هدایا و غیره . اینکه چه مقدار کالا یا خدمات شما پیچیده و پیشرفته باشد فرقی نمی کند، شما باید مشوق هایی را در کنار محصولتان خلق کنید همه مشتریان شما روی یک موج رادیویی تنظیم شده اند:

(What's In It For Me?) WIIFM برای من چی دارید؟

منظور این نیست که افراد خودخواه یا خود محور هستند منظور این است که مشتریان از موضع منفعت شخصی نگاه می کنند. بنابراین به مسائل از دید آنها بنگرید.

اصل 8: مکرراً اقدام عمل از سوی مشتری را در تبلیغتان بگنجانید.

شما باید به مخاطبتان بگویید که مرحله بعدی چه اقدامی انجام دهد و این یعنی اقدام عمل. برای مثال ممکن است از مخاطبتان بخواهید: با شما تماس حاصل نماید ، کوپن جایزه اش را بفرستد یا به پایگاه شبکه اینترنتی تان مراجعه کند.

اصل 9: بزرگ بودن تبلیغ لزوماً به معنی تأثیر گذارتر بودن آن نیست.

از سال 1914 تحقیقی توسط آقای استرانگ که یک آمریکایی الاصل هستند انجام شد، که نتایج جالبی به دست داده است. آقای استرانگ به این نتیجه دست یافت که همه تبلیغات لزوماً نتایج یکسانی ندارند. شما یک صفحه کامل را در نظر بگیرید؛ او به این صفحه کامل از لحاظ تاثیرگذاری 100 امتیاز می دهد. حال شما همان تبلیغ را در نیم صفحه در نظر بگیرید؛ او به نیم صفحه از لحاظ تأثیر 68 امتیاز می دهد او همچنین دریافت که ربع صفحه 49 امتیاز به دست می آورد.

مطالعات زیاد دیگری نیز صحت این تحقیق را تاکید کرده است که یکی از آنتها توسط سازمان گالوپ به انجام رسیده است.

همه این تحقیقات با 2% اختلاف به نتایج آقای استرانگ رسیده اند.

به این فکر کنید که چگونه یک روزنامه می خوانید آیا شما در حالی که صفحات را ورق می زنید به تیترهای جذاب نگاه نمی کنید؟ معمولاً تمایل نداریم که همه کلمات یک صفحه را تک به تک بخوانیم.

از آنجا که یک تبلیغ در یک صفحه به صورت پراکنده جا داده شده است غیر ممکن است که بتوانیم از آن اجتناب کنیم. بنابراین اتفاقی که می افتد این است که ما تمایل به مرور سرتیترها نیز پیدا می کنیم، زیرا این، روش خواندن روزنامه است.

اصل 10:  تبلیغاتی را در جایی قرار دهید که بیشترین تأثیر را دارد.

تئوریهای زیاد-و بعضاً متناقضی- در مورد این موضوع وجود دارد در این جا فهرستی که معقول به نظر می رسد آورده می شود.

- صفحه اول (رویی) بهترین جایگاه برای قرار دادن تبلیغتان است ( و البته گرانترین)

- بخش بیرونی صفحه آخر در جایگاه دوم قرار دارد.

- بخش داخلی صفحه اول درجایگاه بعدی اهمیت قرار می گیرد.

- صفحات اولیه بهتر از صفحات آخر می باشند.

- صفحات سمت چپ (دست راست در لاتین) نسبت به سمت راست واکنش بهتری ایجاد می کنند.

- مطالعه دقیقی روی رسانه هدف خود انجام دهید.

اصل 11 : همه عناصر تبلیغ باید با پیام اصلی هماهنگ باشند.سرتیتر ، تصویر و توضیحات باید طوری طراحی شوند که پیام تبلیغ را تقویت کنند. مخاطب با یک نگاه باید متوجه موضوع تبلیغ شود. تیترهای فرعی و متن بدنه بایستی سرتیتر و تصویر را استحکام بخشند.

اصل 12: تبلیغ تان را ساده طراحی کنید.از زمینه های تیره و حروف وارونه اجتناب کنید؛ حروف و اندازه آنها را بر اساس قابلیت خواندنشان برگزینید. هنری بودن تبلیغ خوب است،  فقط در صورتی که سادگی آن را نیز تضمین کند. تبلیغی که فاقد جاذبه زیبا شناسی باشد لزوماً بد نیست به شرطی که موجب موفقیت تبلیغ شود.

اصل 13: جاذبه خنده و طنز را با دقت بکار ببرید.سرگرمی و تفریح هدف اولیه تبلیغ کننده نیست و این روش موفقی برای فروش تلقی نمی شود. استفاده از جاذبه خنده و طنز می تواند اثر معکوس بگذارد و باعث ایجاد نگرش منفی نسبت به شرکتتان شود. به یاد داشته باشیم موضوعی که ممکن است برای تبلیغ کننده خنده آور باشد لزوماً برای مخاطب با مزه و خنده دار نیست.

اصل 14: تبلیغ های موفقتان را تکرار کنید.یک تبلیغ تاثیرگذار بیش از زمانی که تبلیغ کننده فکر می کند،  ماندگار است. تکرار باعث استحکام پیام فروش می شود. زمان زیادی طول می کشد که مخاطب از یک تبلیغ جذاب خسته شود. برعکس تکرار یک تبلیغ خسته کننده باعث نفوذ در مخاطب نمی شود. درنظر داشتن مداوم تعداد خوانندگان تبلیغ به شما کمک می کند که همیشه در صدر باقی بمانید.

اصل 15: تعداد خوانندگان پیام خود را با تولید دو تبلیغ در یک موضوع افزایش دهید.تکرار پایه ارتباطات است. مطالعات نشان می دهد تکرار بیشتر یک تبلیغ باعث دیده شدن آن توسط خوانندگان بیشتر می شود. اما واکنش خوانندگان به دو تبلیغ متفاوت در مورد یک پیام واحد چیست؟ منطق حکم می کند که افزودن تبلیغ دوم خوانندگان بیشتری خلق می کند. بعضی خوانندگان تبلیغ اول ممکن است تبلیغ دوم را نیز بخوانند و کسانی که تبلیغ اول را نخوانده اند احتمال دارد تبلیغ دوم را بخوانند. اگر مجموع درصد خوانندگانی که حداقل یکی از دو تبلیغ را خوانده اند، بیش از درصد کسانی که تنها تبلیغ اول را خوانده اند باشد، می توان نتیجه گرفت تبلیغ دوم خوانندگان بیشتری ایجاد کرده است.به عنوان مثال، در تحقیفی دو تبلیغ رنگی در یک صفحه و در مورد موضوع واحدی انجام شد که 46% از پاسخ دهندگان تبلیغ اول و 38% از آنها تبلیغ دوم را خوانده بودند.63% از پاسخ دهندگان حداقل یکی از دو تبلیغ را مشاهده کردند. در نتیجه تبلیغ دوم توانست تعداد خوانندگان پیام تبلیغ را نسبت به تبلیغ اول به بیش از یک سوم افزایش دهد.

با بررسی رفتار مدیریتی بسیاری از مدیران موفق، نکاتی ارزشمند از نوع مدیریت آنان استخراج میشود که میتوان به عنوان "منشور مدیران موفق" از آن یاد کرد. مدیریت، اساسی ترین و مهمترین رکن موفقیت یک سازمان و مجموعه می‎باشد. تفاوت مدیران موفق و ناموفق در طرز تفکر و نوع اقداماتی است که انجام می‎دهند اما همه افرادی که دارای دانش مدیریت هستند، با قراردادن یک مدل مدیریتی متناسب با مجموعه‎های که در آن فعالیت می‎کنند، می‎توانند یک مدیریت موفق داشته باشند و منشأ تحولات و تغییرهای مثبت باشند. با بررسی رفتار مدیریتی بسیاری از مدیران موفق، نکاتی ارزشمند از نوع مدیریت آنان استخراج می‎شود که میتوان به عنوان "منشور مدیران موفق" از آن یاد کرد و افرادی که تمایل دارند در محیط کار و یا حتی خانواده‎ی خود، مدیریت مؤثر و موفقی داشته باشند می‎توانند این منشور مدیریتی را با سرفصلهای زیر، الگوی خود قراردهند و طعم شیرین مدیریت موفق را حس کنند.

مدیران موفق چگونگیِ برنامه ریزی برای وقت و مدیریت زمان را می‎دانند

مدیران موفق، زمان را مدیریت می‎کنند و براساس یک انضباط شخصی، تمام برنامه‎های خود را مکتوب و با زمانبندی مشخص پیگیری می‎نمایند. آنان قدرِ زمان را می‎دانند و به عنوان ارزشمندترین سرمایه به آن نگاه می‎کنند و خود را با موضوع‎های جزئی و بی ارزش سرگرم نمیکنند. تکنیکهای مدیریت زمان، بسیار ساده است، فقط باید آنها را به کار بست تا از لحظه‎ها و ثانیه‎هایی که می‎گذرد، به شکل مطلوبی استفاده کرد. این نکته را یادمان باشد که زمان برای کسی که می‎ترسد، بسیار کند است و برای کسی که وقتش را به بطالت می‎گذراند، بسیار طولانی و برای کسی که مشغول کار است، بسیار کوتاه می‎باشد و برای آنهایی که برنامه‎ریزی می‎کنند، ازلی و ابدی است.

تصویر شفاف و روشنی از رسیدن به هدف در ذهن دارند

مدیران موفق، این مهارت‎ها را به کارمندان خود نیز منتقل کرده‎اند. آنان گاهی در اوج فعالیت‎ها و شاید تنشهای کاری، می‎ایستند و به تصویر زیبای رسیدن به هدف می‎نگرند. تصویرسازی، سرعت یک مدیر را برای تحقق هدف‎ها و برنامه‎هایش زیاد می‎کند و باعث می‎شود شور و هیجان خوبی در محیط کار ایجاد شود. دانشمندان علم روانشناسی، امروزه تصویرسازی را از رموز انسان‎های موفق می‎دانند. متأسفانه بعضی از مدیران گاهی به قدری مشغول کار و فعالیتهای روزانه می‎شوند که یادشان می‎رود قراراست به چه اهدافی برسند و همین سردرگمی، باعث عدم موفقیت آنان می‎شود و یا ممکن است به جای تصویرهای شفاف و مثبت، تصویرهای کدر و منفی در ذهن خویش ترسیم کنند که این اقدام نیز ممکن است آنان را در رسیدن به هدف‎هایشان ناکام بگذارد. یک مدیر موفق، با امید به آینده، تصویر زیبایی از موفقیت در ذهن خویش ترسیم می‎کند و با اقتدار در مسیر رسیدن به اهداف حرکت می‎کند.

شناسایی نقاط ضعف و قوت، مقدمه پیشرفت یک سازمان می‎باشد. مدیرانی که فقط بر نقاط ضعف تمرکز می‎کنند، نمی‎توانند مدیران موفقی باشند و به طور دائم روحیه خود و دیگران را تخریب می‎کنند. دانستن نقاط ضعف، به یک مدیر کمک می‎کند تا مسیر اصلی پیشرفت را پیدا کند. داشتن نگاه مثبت به موضوعات، انرژی مضاعفی در مدیر و کارمندان ایجاد می‎نماید تا بتوانند اقدام‎های مؤثری را انجام دهند. بزرگی می‎گوید: «تفاوت میان شما و من در شنیدن یک چیز است. وقتی که شما صدای بسته شدن دری را می‎شنوید، من صدای باز شدنش را می‎شنوم. فرصت‎هایی که برای یک مدیر پیش می‎آید، به سرعت می‎گذرد. مدیران هوشمند و موفق، از فرصت‎ها به بهترین شکل استفاده می‎کنند و همواره موجی از امید و روحیه در خود و اطرافیان ایجاد می‎نمایند و با اراده ای پولادین، نقاط ضعف خود را می پوشانند و نقاط قوت را تقویت می‎کنند.

 از کارهای کم اهمیت دوری می‎کنند

مدیران خوشفکر، با یک برنامه مدون، هدفهای سازمانی خود را پیگیری می‎کنند و هر روز صبح، تمامی اقداماتی را که قرار است انجام دهند، بر روی کاغذ نوشته و بر مبنای اولویت‎بندی مشخص، فعالیتها را مدیریت می‎نمایند. راز پیشرفت و تعالی یک مدیر، تمرکز بر انجام کارهای مهم و ارزشمند می‎باشد. قانون پارتو (قانون ۲۰-۸۰) از مهمترین اصول موفقیت یک مدیر در اولویت‎بندی امور می‎باشد یعنی شناسایی ۲۰درصد از فعالیتهایی که ۸۰درصد اهمیت و راندمان دارند، باعث پیروزی یک مدیر می‎شود.

با فکر و هوشمندانه تصمیم می‎گیرند

قضاوت زودهنگام درباره فعالیتها و یا کارمندان، از اشتباههای بزرگ یک مدیر ناموفق است و بدتر از قضاوت ناصحیح، تصمیم گیری و اقدام بعد از آن است. به طور معمول در یک سازمان و مجموعه، اطلاعات مختلفی شایع و پخش می‎شود ولی یک مدیر هوشمند و موفق، تحت تأثیر این موضوعات قرارنمی‎گیرد. البته تمامی موارد را با دقت و تأمل بررسی و پس از مشورت، اقدام لازم را انجام می‎دهد. مدیران موفق، ساعت‎های زیادی را به فکر و مشورت می‎پردازند و وقتی که به نتیجه مشخصی رسیدند، تصمیمی قاطع می‎گیرند و با اقتدار در جهت بهبود و پیشرفت حرکت می‎کنند. مدیران موفق، بعد از تصمیم گیری دچار تردید و شک نمی‎شوند البته همیشه مواظب افراد تصمیم ساز هستند که این افراد، انسان‎هایی امین و صادق باشند و با نیت خیرخواهانه به مدیر مشورت دهند.

در اجرای هر پروژه با اندازه های کوچک، متوسط و بزرگ نیاز به ورودی اطلاعاتی که قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی را به مدیران پروژه بدهد امری ضروری میباشد. یکی از مهمترین دستاوردهای تهیه شده در ابتدای هر پروژه بر اساس اطلاعات مهم و اولیه تهیه شده برای شروع پروژه، منشور پروژه است که تهیه نکردن آن از دید مدیریت نوین پروژه به منزله بی اعتبار بودن پروژه میباشد. در این مقاله سعی شده است تا لزوم استفاده از این دستاورد به همراه معرفی ساختار آن شرح داده شود.

در مدیریت پروژه، دستاورد منشور پروژه که تحت عنوان Project  charter ، Project definition و نیز Term of reference  شناخته میشود، در تعریف عمومی بیانیهای است در بر گیرنده محدوده و محتوی، اهداف و مشارکتهای که در یک پروژه صورت میگیرد.

بهصورت کلی منشور پروژه یک طرح اولیهای است از نقشهای موجود در پروژه و مسئولیت آنها، اهداف اصلی که اجرای پروژه در جهت دستیابی به آنها میباشد، شناسایی ذینفعان اصلی پروژه و همچنین معرفی مدیر پروژه و اختیارات او در هنگام اجرای پروژه.

این دستاورد به عنوان یک مرجع اصلی در اجرای پروژه و تصمیمهای گرفته شده در مراحل آینده پروژه در نظر گرفته میشود و در بیشتر مواقع دستاوردی است کوتاه که مدیر پروژه و سطح اختیارات او را مشخص میسازد. این دستاورد توسط حامی/آغازگر پروژه و به کمک مدیر پروژه تهیه شده و به امضاء حامی/آغازگر و مدیر پروژه میرسد ولی توصیه میشود تا در پروژههای بزرگ و پیچیده توافق تمامی ذینفعان کلیدی بر روی آن گرفته شود. زیرا این دستاورد دیدگاه و توافق مشترکی است بر روی اهداف و نیازمندیهای یک پروژه که باید مورد تایید تمامی ذینفعان درگیر در پروژه باشد. امروزه در بسیاری از سازمانهای کوچک و بزرگ که دارای دفتر مدیریت پروژه PMO میباشند تهیه این دستاورد و امضاء آن با مدیر پروژه توسط دفتر مدیریت پروژه صورت میگیرد.

در استاندارد مدیریت پروژه ® PMBOK این دستاورد خروجی فرآیندی است تحت عنوان Develop Project Charter که در گروه فرآیندی آغازین (Initiating) و تحت حوزه دانش یکپارچهسازی مدیریت پروژه (Project Management Integration) تهیه میگردد. لذا میتوان گفت که این دستاورد جزء اصلیترین و اولین دستاوردهایی که در شروع هر پروژه تهیه شده و اهمیت آن تا حدی است که شروع یک پروژه بدون آن مجاز نمیباشد دلیل آن نیز مشخص است زیرا اگر از همان ابتدای پروژه توافق شفاف بر روی فرضیات، محدودیتها، اختیارات مدیر پروژه و اهداف و خواستههای ذینفعان کلیدی صورت نگرفته باشد تمامی مراحل بعدی انجام شده توسط مدیر پروژه و تیم پروژه میتواند با عدم پذیرش و رضایت ذینفعان پروژه روبرو گردد.

فرآیند تدوین منشور پروژه در پروژههایی که دارای چندین فاز میباشند در ابتدای هر فاز مورد اجرا قرار میگیرد تا مشخص شود که آیا تصمیمهای گرفته شده و تعیین شده در منشور پروژه هنوز هم دارای اعتبار میباشد یا خیر. همچنین دستاورد منشور پروژه میتواند به عنوان یک ملاک رسمی در جهت مجاز بودن به ادامه پروژه نیز بهکار گرفته شود زیرا اهداف اصلی پروژه و نیز نیازمندیهای ذینفعان کلیدی پروژه در آن آورده شده است.

لازم به ذکر است که تهیه این دستاورد بهطور معمول بهصورت کلی انجام میشود تا تمامی جوانب پروژه را دربر گیرد با توجه به این نکته که در طی اجرای پروژه و بهعلت تغییرات در پروژه، تا حد زیادی نیاز به تغییر در اطلاعات نوشته شده در آن نباشد.

با توجه به مطالب ذکر شده در بالا، عناوین اطلاعاتی آورده شده در درون دستاورد منشور پروژه میتواند بر اساس استانداردهای موجود در هر پروژه یا نوع و اندازه پروژهای که اجرا میگردد متفاوت باشد لذا در ادامه اهم عناوین مورد استفاده در این دستاورد که در بسیاری از پروژهها کاربرد دارند، آورده شده است.

۱- عنوان پروژه

در این قسمت عنوان پروژه به صورت فارسی/ انگلیسی و یا در صورت موجود بودن هر دو مورد آورده میشود. همچنین در صورت وجود نام اختصاری برای پروژه، عنوان نام اختصاری نیز در این قسمت آورده میشود. روش بیان در این قسمت به شکل زیر میتواند باشد.

▪ عنوان فارسی پروژه

▪ عنوان انگلیسی پروژه

 ▪عنوان اختصاری برای پروژه

درصورتیکه هر کدام از موارد زیر دارای عنوانی نباشند از کلمه ندارد در جلوی آن مورد استفاده میگردد.

۲-توصیف پروژه

در این قسمت، ترجیحا" در قالب یک پاراگراف به توصیف پروژه پرداخته میشود. این توصیف میتواند در برگیرنده موارد زیر باشد.

 ▪بیان کلی مشکل/ صورت مسئله

▪ بیان علل اصلی نیاز به تعریف این پروژه

▪ بیان اهدافی که به واسطه این پروژه می‎خواهیم به آنها دست پیدا کنیم.

۳- مدیر پروژه و سطح اختیارات

در این قسمت نام و نام خانوادگی شخصی که مسئولیت مدیریت پروژه را دارد، آورده میشود. همچنین اختیارات مدیر پروژه در ادامه ذکر میگردد که میتواند در جهت خوانایی و درک بهتر، سطوحی را برای این اختیارات تعیین نمود. این اختیار باید جامع و با نگرش واقعی باشند تا در مدیریت تیم و پروژه به شخصی که مسئولیت مدیریت پروژه داده شده است، کمک کند.

۴- نیازهای کسب و کار

در این بخش نیازهای اصلی کسب و کار و اهداف اصلی و فرعی که از اجرای این پروژه بهدست میآید مطرح میگردد.

۵- توجیه اقتصادی پروژه

در این قسمت توجیه اقتصادی برای پروژه آورده میشود. این بخش بحثهای مالی و بودجهای پیشبینی شده و مورد توافق در شروع و نیز اهدافی که با بحثهای مالی پروژه در ارتباط میباشند را در بر میگیرند

۶- منابع موجود

در این لیست کلیه منابع انسانی و غیر انسانی که بهصورت پیش فرض در اختیار پروژه قرار خواهند گرفت آورده میشود. پیشنهاد میگردد در صورت امکان در مورد منابع بهویژه نوع انسانی آن مواردی از قبیل تخصص و نقشی که قرار است در پروژه ایفا نمایند نیز آورده شود.

۷-ذینفعان

در این قسمت ذینفعان (اصلی) در خارج و داخل پروژه آورده میشوند. توجه به این نکته حائز اهمیت است که ذینفعان پروژه بهویژه در داخل تیم پروژه در مراحل بعدی (بهویژه بخش آغازین پروژه) تعیین میگردند و موارد ذکر شده در اینجا شامل ذینفعان شناخته شده تا این مرحله از پروژه است. پیشنهاد میگردد تا جایی که امکان دارد این ذینفعان دستهبندی شوند تا در مراحل بعد، مدیریت آنها را راحتتر سازد.

۸- نیازمندی ذینفعان

ذینفعان پروژه بهویژه آنهایی که نقشهای اصلی در پروژه ایفاه میکنند. انتظاراتی از اجرای پروژه دارند که در این قسمت آورده میشود. ابن انتظارها باید از زاویه دید و نقطه نظر هر ذینفع در پروژه آورده شوند.

۹- دستاوردهای اصلی و محصول نهایی پروژه

۱-۹) دستاوردهای اصلی

در این قسمت عنوانهای مربوط به دستاوردهای اصلی (بهویژه از دید ذینفعان کلیدی پروژه همانند مشتری) که تهیه آنها در پروژه حائز اهمیت است، آورده میشوند.

۲-۹) محصول نهایی

در این قسمت عنوان محصول(های) پروژه که هدف از اجرای پروژه نیز تهیه آنها میباشد، آورده میشود. محصولات ذکر شده در این بخش باید اهداف پروژه و نیازمندیهای اعلام شده از سمت ذینفعان را پوشش دهند.

۱۰-محدودیتها و فرضیات پروژه

۱-۱۰)محدودیتها

موانع/شرایط محدود کننده هر چیزی است که وجود آنها باعث شود تا تیم پروژه (به ویژه تیم مدیریت پروژه) در تصمیم گیریهای خود با محدودیت مواجه گردد. هنگام معرفی، هر محدودیت در یک سطر و در زیر هم به کمک Bullet آورده میشوند.

۲-۱۰)فرضیات

فرضیهها در برگیرنده تمام مواردی که وجود آنها با دید درست بودن و صحت داشتن در پروژهها در نظر گرفته میشود. هنگام معرفی، هر فرض در یک سطر و در زیر هم به کمک Bullet آورده میشوند.

۱۱-ریسکها اصلی پروژه

در این قسمت فهرست ریسکهای کلان پروژه که میتواند اجرا و مدیریت پروژه را با مشکل مواجه سازد، آورده میشود.

این لیست کامل نبوده و تنها شامل ریسکهای اصلی است که در شروع پروژه توسط ذینفعان اصلی مطرح شده است و موارد جزئیتر به همراه جزئیات مربوط به هر ریسک در هنگام اجرای پروژه بهویژه زمان برنامهریزی تهیه میگردد.

هنگام معرفی، هر ریسک در یک سطر و در زیر هم به کمک Bullet آورده میشوند. ولی پیشنهاد میگردد تا جهت خوانایی و مدیریت بهتر آنها در آینده برروی ریسکهای اعلام شده دستهبندی صورت گیرد.

۱۲-نقاط پایانی اصلی در پروژه

در این قسمت لیست نقاط پایانی اصلی (Major Milestone) و مورد توافق در جهت ارائه دستاوردها و محصولات پروژه آورده میشود. این لیست نقاط پایانی اصلی را مشخص کرده که به مدیر پروژه امکان میدهد تا در هنگام برنامهریزی برای پروژه و مرحلههای درونی آن، از اطلاعات این قسمت استفاده نماید و در عمل نقش شرایط محدود کننده را برای تیم مدیریت پروژه ایفا میکند.

نقش منشور پروژه در كاميابي پروژه

خلاصه : براي اجراي هر پروژه اي نياز به اخذ يك تأئيديه مبني بر اثبات رابطه مثبت و منطقي بين پروژه و استراتژي سازماني از مسئولان ارشد و ذي‌نفعان كليدي يك بنگاه اقتصادي وجود دارد. طبيعي است كه مسئولان ارشد براي صدور اين تأئيديه نياز به ابزاري براي اندازه گيري مفهوم فوق دارند. منشور پروژه، بهترين ابزار براي ارزيابي شاخص فوق و مفاهيم مهم ديگري در هر پروژه محسوب ميشود.  منشور يكي از مجهزترين اجزاي قابل عرضه در بحث مديريت پروژه بوده كه بسيار كم به آن پرداخته شده است. موضوعات برنامه‌ريزي زماني و هزينه‌اي، در مقايسه با موضوع منشور پروژه، توجه زيادتري را به خود جلب كرده‌اند.

ويرايش سوم راهنمايPMBOK، منشور پروژه را به عنوان «سندي» تعريف مي‌كند«كه توسط طراح يا حامي پروژه انتشار يافته و به طور رسمي موجوديت پروژه را تصويب و اختيار به كارگيري منابع سازماني را در جهت انجام فعاليتهاي پروژه، به مدير پروژه واگذار مي‌كند PMBOK» . سال 2004، صفحه 368 . واژه كليدي در اين تعريف، «اختيار» است. منشور، به پروژه موجوديت و اعتبار مي بخشد و مدير پروژه را داراي مجوز و اختيار قانوني مي‌كند.

راهنماي PMBOK فهرست اطلاعات خاصي را كه بايد به طور مستقيم يا با استفاده از منابع ديگر در منشور درج شود، بيان مي‌كند. اين اطلاعات عبارتند از:

- نيازها و الزامات

-نيازهاي كسب و كار

-جدول زمان‌بندي كلي

-پيش‌فرضها و محدوديتها

-وضعيت كسب و كار، شامل بازده سرمايه‌گذاري

ممكن است كلمه «سند» در تعريف منشور پروژه و يا فهرست اطلاعات مشخصي كه كتاب PMBOK براي وارد كردن در منشور پروژه ارائه داده است، باعث برداشت اشتباه برخي از مديران پروژه شود. آنها مي‌ترسند كه اگر در تنظيم منشور پروژه از قالبي از پيش تعيين‌شده و عناويني مشخص استفاده نكنند، ديگر آن سند به عنوان منشور پروژه قابل مراجعه نباشد. در حالي كه راهنماي PMBOK استفاده از هيچ قالب مشخصي را براي اين سند الزامي نساخته است و منشورهاي پروژه مي‌توانند فر‌م‌هاي مختلفي داشته باشند. شكل ظاهري منشور حتي مي‌تواند به صورت يك ايميل يا يادداشتي كوتاه و معمولي هم باشد.

برداشتهاي اشتباه و رايج در مورد منشورها

اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهميده مي‌شود. مديران پروژه كم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند كه منشور بايد سندي بسيار رسمي باشد. خود كلمه «منشور» به تنهايي، در زبان انگليسي به عنوان معادلي براي قراردادها يا اسناد اجرايي و اغلب اسناد مربوط به تأسيس شهرها، مؤسسات آموزشي و يا حتي مجموعه‌هاي دولتي به كار مي‌رود. به طور سنتي، منشور سندي رسمي و قانوني است. منشورهاي سنتي مي‌توانند بسيار ساده و مختصر باشند، اما افراد كمي داراي چنين نگرشي در مورد آنها هستند.

اما منشور پروژه، مفهومي كاملاً متفاوت است كه نوعاً توسط وكيل آماده نمي‌شود و ممكن است داراي هيچ‌گونه بار حقوقي نباشد. منشور پروژه تنها مجوزي است براي انجام مجموعه تلاشها در يك دوره زماني مشخص.

اين برداشتهاي اشتباه باعث شده‌ كه بسياري از مديران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخيص آن ناتوان باشند. دلايلي كه اين مديران پروژه در توضيح نداشتن منشور يا ناتواني خود در تنظيم منشور به آنها استناد مي‌كنند، عمدتاً مي‌تواند شامل موارد زير با‌شد:

سندي وجود ندارد كه به تنهايي شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطاي مجوز، نام پروژه، نيازها و الزامات كسب‌وكار و نام مدير پروژه باشد

·        ما سندي با تمام اطلاعات صحيح در اختيار داريم، اما اين سند توسط حامي پروژه نوشته نشده است

·    رئيس من فقط مسؤوليت انجام كار را به من واگذار كرده و پس از آن تمام اسنادي را كه براي آغاز پروژه به آنها نياز دارم براي من ايميل كرده است. من منشوري ندارم

·    ما هنوز به مرحله تهيه و جمع‌آوري نيازها و الزامات نرسيديم، پس چگونه مي‌توانيم در اين مرحله منشور داشته باشيم؟ ما نيازها و الزامات خود را نمي‌شناسيم

هميشه نبايد يك سند داشته باشيم

دستور، در اين شركتها، مجوز استفاده از منابع سازماني را به افراد مشخصي اعطاء مي‌كند. امضاي مشتري در پاي سند، اجازه و اختيار را از طرف مشتري به شركت مشاور منتقل مي‌كند و امضاي مقابل از طرف مسئول يا گروه مشاوره نيز اجراي توافق‌نامه را براي مشاور الزام‌آور مي‌سازد.

حاميان پروژه‌ها معمولاً مديران اجرايي ارشد هستند كه اوقات آزاد آنان كم و محدود است. به همين دليل، انتظار نگارش و ارائه منشور كامل پروژه از طرف آنان، حتي در سازماني پروژه‌محور، شايد غيرمعقول و ناممكن باشد. مديران اجرايي ارشد معمولاً هنگام تنظيم پيامهاي مهم، از تندنويس يا كساني كه توانايي مكتوب كردن سخنان را دارند، استفاده مي‌كنند. مدير پروژه بايد خود را براي ايفاي اين نقش، يعني تنظيم پيش‌نويس و حتي نسخه نهايي منشور آماده كند.

نوشتن منشور توسط حاميان پروژه، بخصوص براي پروژه‌هايي كه حاميان آن را كميته يا مجموعه‌اي از افراد تشكيل مي‌دهند، غيرعملي است. نوعاً در اين شرايط، مدير پروژه يا يكي از حاميان به نوشتن سند اقدام كرده و ديگران آن را تأييد مي‌كنند.

نگارش منشور به منظور انتشار منشور در ابتدايي‌ترين نقطه پروژه، نويسنده منشور بايد آن را تنها بر اساس بخشي از اطلاعاتي كه در همان ابتدا در دسترس دارد، تهيه كند. راهنماي PMBOK، گنجاندن «نيازها و الزامات»، «‌زمان‌بندي»، و «بودجه» را در منشور توصيه كرده است، اما ارائه اطلاعات دقيق از هركدام از اين اطلاعات در آغاز پروژه غيرممكن خواهد بود. در اينجا بايد منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودي كه در دسترس است، آماده كرد.

در مقايسه با تجزيه و تحليل دقيق نيازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضيح بسيار كمتري ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مديران پروژه‌هاي فناوري اطلاعات از برداشتهاي اشتباه در مورد اصطلاح «نيازها و الزامات» رنج مي‌برند. شكايات بسياري مبني بر پايين بودن كيفيت پروژه‌هاي IT در هنگام تحويل وجود داشته است، بنابراين متخصصان طراحي نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار مي‌كنند كه قبل از انجام هرگونه طراحي يا برنامه‌نويسي، نيازها و الزامات را به طور كامل و دقيق درك كنند. مديران پروژ IT ؟ نبايد از اين توصيه به عنوان توجيهي براي اجتناب از مستندسازي سريع شرايط و نيازمنديهاي كسب‌وكار استفاده كنند. يك منشور خوب مي‌تواند شامل اطلاعات با اهميت و سطح بالايي در بارة نيازها و الزامات باشد. اطلاعاتي كه به واقع مي‌توانند در هدايت و تعيين مسير تمركز در مرحله تنظيم دقيق نيازها و الزامات، نقش مؤثري ايفا نمايند.

احتمال دارد كه نيازها و الزامات پروژه كاملاً ناشناخته بوده و تنظيم منشور براي تمامي ابعاد آن غيرممكن باشد. هميشه امكان دارد كه براي اولين مرحله پروژه، تنها برخي از نيازهاي كسب و كار تعريف شده باشد. مراحل بعدي پروژه مي‌توانند نيازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسايي كرده و منشور پروژه را اصلاح كنند.

منشورهاي جزئي براي پروژه

منشور در مرحله آغاز پروژه و قبل از تعيين منابع اصلي تنظيم مي‌شود. منشور اولي پروژه نوعاً بايد كوتاه، شايد در حد چند صفحه، باشد. تا زماني كه مفهوم اصلي اين منشورها تأييد واضح و صريح صلاحيت پروژه و مدير پروژه باشد، مي‌توانند حتي كمتر از يك صفحه نيز باشند.

در پروژهاي ديگري كه داراي مديران فرعي يا گروههاي رهبري جداگانه نيستند، در آغاز يا پايان هر يك از مراحل پروژه، حامي ممكن است، بخواهد در منشور پروژه تجديد نظر و يا منشور جديدي را با مجوزهاي جديد صادر و تأييد كند. اين زمانه فرصتهاي مناسبي براي بازبيني منشور در اختيار حامي قرار مي‌دهد. منشور اوليه ممكن است داراي چشم‌انداز يا تعريف محدودي باشد.
شكل منشورهاي به‌روزشده پروژه ممكن است با منشور اوليه پروژه تفاوت زيادي داشته باشند. آنها ممكن است حاوي طرحهاي دقيق و جزئي‌تري از كار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزاي قابل عرضه و موارد ديگر باشند. اين منشورهاي به‌روزشده ممكن است داراي صفحات بسياري بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئي پروژه باشند. گاهي اوقات تنظيم طرح و برنامه‌ريزي براي گام بعدي پروژه، يكي از اجزاي نهايي قابل عرضه در مرحله اي از پروژه محسوب مي‌شود.

منشور پروژه يكي از ايده آل ترين ابزارها براي بررسي نقادانه همسويي يا ناهمسويي پروژه با استراتژي سازماني و ميزان حمايت پروژه از اين استراتژي است. اگر پروژه واقعاً با استراتژي سازماني همراستا نباشد، منشور بهترين فرصت براي متوقف كردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مديران پروژه همواره پروژه‌هاي ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف مي‌كردند، امروز با پروژه‌هاي شكست‌خورده بسيار كمتري مواجه بوديم.

منشور كوتاه است اما بايد حاوي نيازها و الزامات و اهداف كسب و كار باشد. يعني در منشور، جزئيات اجرايي هنوزكاملاً تعريف نشده‌اند. استراتژي سازماني نيز دقيقاً در اين سطح عمل مي‌كند: مشخص كردن نيازها و الزامات و اهداف كسب و كار، بدون جزئيات اجرايي.
افراد مي‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسيرحركت، طرح كسب وكار و يا سند مربوط به استراتژي مقايسه و تعيين كنند كه آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند يا نه. منشور، قصد و هدف كسب و كار را به صورت خالص و محض بيان مي‌كند. پيش‌نويس كردن منشور، فرصتي استثنايي براي هم‌راستا كردن كامل پروژه با اهداف كلي كسب و كار است.

برخي از مسؤولان اجرايي پروژه‌ها بدون بررسي دقيق و درك از روند و فرايند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن مي دهند و اين موضوع باعث شكايت برخي مديران پروژه از اين امر مي شود. آنها مي‌خواهند كه اين مسئولان اجرايي، قبل از شروع كار اين پروژه‌ها، با مديران پروژه براي آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست كار مذاكره كنند.

حقيقت اين است كه اين مسئولان اجرايي با مديران پروژه مذاكره مي‌كنند.

آنها زماني با مديران پروژه مذاكره مي‌كنند كه مي‌خواهند وظايف را تعيين كنند و يا منشور پروژه را ارائه دهند. بسياري از مديران پروژه، آمادگي بهره‌برداري از اين فرصت كوتاه را براي مشاركت در استراتژي سازماني ندارند.

مدير پروژه بايد در زمان واگذاري پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتي بنيادي را مطرح كند. اگر رابطه پروژه با استراتژي سازماني نامشخص باشد، زمان پرسيدن اين سؤالات در طول انجام كار خواهد بود. اگر اين رابطه مشخص باشد، منشور وسيله‌اي براي مستندسازي دقيق و روشن فرضيات و گرفتن تأييد حامي مبني بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زماني كه مدير پروژه تعيين مي‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأييد مجدد منشور موجود يا نوشتن نسخه‌اي جديد از آن، راهي فوق‌العاده براي مدير جديد پروژه به منظور جا انداختن و باورپذير كردن موقعيت خود خواهد بود.

مدير پروژه به عنوان مؤلف (يا حداقل نگارنده) منشور

سپردن تأليف منشور به فردي ديگر، در واقع سپردن پيشرفت، بازاريابي و مسير پروژه به آن فرد است. بهترين حاميان مي‌توانند بخوبي از عهده ايفاي اين نقشها بر‌آيند، اما همه آن‌ها اين توانايي را دارا نيستند. بسياري از مديران پروژه به اين دليل دچار سرخوردگي و نااميدي مي‌شوند كه حامي پروژه آنها، منشور را به صورت شفاف تنظيم نمي‌كند.

در برخي موارد، ممكن است حامي پروژه نتواند يا نخواهد پيش‌نويس منشور را تأييد كند. حاميان پروژه ممكن است خواستار تغييرات پي در پي باشند، يا اين كه با تأييد منشور مخالفت كنند. تمايل نداشتن براي تأييد سند نشانه درك اشتباه، نبود پشتيباني و يا حتي مواردي بدتر از اينهاست. مدير حرفه‌اي پروژه بايد تا زمان حل شدن مشكل، كار را متوقف كند. ادامه پروژه بدون هيچگونه تفويض اختيار يا تعريفي مشخص از كار، به فاجعه ختم مي‌شود.

براي درك مناسب‌تر موضوع، يك نمونه منشور پروژه كه با توجه به طبيعت و نيازمنديهاي موجود در كشورمان تهيه شده است، ارائه مي‌شود. اين نمونه در دو قسمت تنظيم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهي اجمالي به كل پروژه و تعريف و واژگان كليدي مي اندازد و قسمت دوم راهكارهاي رسيدن به اهداف كليدي پروژه را مطرح مي‌كند. لازم به ذكر است كه در ارائه اين نمونه، به دليل رعايت اختصار، تنها به ذكر عنوان وار محتويات بسنده شده است.

بخش اول – اطلاعات كلي و شرح اجمالي از پروژه

الف – تاريخچه

ب – تعريف منشور پروژه در اين سند

پ – تعريف پروژه (عقد قرارداد) و جايگاه آن

ت – ذي‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتريان اصلي، حامي و وظايف او و مدير پروژه.

ث – هدف اصلي پروژه

ج – محدوده پروژه

چ – نيازها، الزامات و معيارهاي پذيرش سفارش دهنده پروژه

ح – موارد مبهم براي عقد قرارداد

خ – نقشها و مسئوليتها

بخش دوم – راهكارهاي دست‌يابي به اهداف پروژه

الف – سازماندهي تيم پروژه

ب – تهيه و تصويب نمودار سازماني تيم عقد قرارداد

پ – روشها و راهكارهاي ويژه اين پروژه

ت – وابستگيها

ث – برنامه هاي پشتيباني

ج – مديريت ريسك (ماتريس شناسايي ريسك و اقدامات لازم براي پوشش ريسك‌ها)

چ – زمان

ح – هزينه ها و جريان نقدي پروژه.

شعار، یك ادعا است كه باید اثبات شود!